Zašto eksterni CFO može biti jedna od najboljih investicija vlasnika i uprave

Tvrtka može imati uredno računovodstvo, stabilno poslovanje i pouzdanog računovođu, a da uprava ipak nema dovoljno jasne odgovore o profitabilnosti kupaca, investicijskom kapacitetu, budućoj likvidnosti ili optimalnoj strukturi financiranja.

Upravo na takvim pitanjima završava računovodstvena, a počinje CFO funkcija.

Kvalitetan CFO ne brine samo o brojevima. On poslovanje prevodi u brojke – jezik koji moraju razumjeti vlasnici, uprava, banke i investitori.

Tijekom 25-godišnje bankarske karijere imala sam priliku surađivati s tvrtkama različitih veličina. Na početku karijere radila sam pretežito s manjim tvrtkama, a kasnije sa srednjim, velikim i vodećim multinacionalnim kompanijama u Hrvatskoj i regiji.

Bez obzira na njihovu veličinu, jedan se obrazac redovito ponavljao.

Tvrtke koje su imale kvalitetnog financijskog direktora – CFO-a koji dobro poznaje poslovanje, razumije poslovni model i zna planove tvrtke artikulirati kroz brojke – u pravilu su lakše dolazile do financiranja i ostvarivale bolje uvjete.

Njihovi CFO-ovi znali su jasno prezentirati:

• poslovne planove i budžete
• očekivanja za sljedeće razdoblje
• ključne promjene u bilanci i računu dobiti i gubitka
• odstupanja od planiranih rezultata
• utjecaj poslovnih odluka na novčani tok
• rizike koji mogu utjecati na sposobnost otplate financiranja.

Jednako važno, kvalitetnom komunikacijom s bankarima, odjelima rizika i kreditne analize gradili su odnos povjerenja.

Banke, u konačnici, ne financiraju samo Excel tablice. Financiraju poslovne planove i povjerenje u ljude koji ih trebaju ostvariti. CFO je često ključna poveznica između tih dviju strana.

Što banka vidi kada tvrtka nema stabilnu financijsku funkciju?

Tvrtke koje nisu imale kvalitetno uspostavljenu financijsku funkciju ili su često mijenjale CFO-a, voditelja financija ili voditelja računovodstva nalazile su se na drugom kraju spektra.

Promjena osobe na takvoj poziciji sama po sebi ne mora značiti da postoji problem. Međutim, iz perspektive banke ona često predstavlja signal koji zahtijeva dodatno objašnjenje – posebno ako se promjene ponavljaju ili dolaze u osjetljivom trenutku.

U praksi je takva promjena često bila razlog za pojačanu pozornost u sustavu ranog upozorenja, odnosno EWS-u. Nedostatak kontinuiteta u financijskoj funkciji može povećati percepciju rizika te dugoročno utjecati na odnos banke prema klijentu i njegov kreditni profil.

To je bilo posebno vidljivo kod srednje velikih tvrtki koje su se u financijskom upravljanju gotovo potpuno oslanjale na svoje računovođe. Računovođa je često bio vlasnikova desna ruka za sve povezano s financijama.

Međutim, računovođa i CFO nisu ista uloga.

Računovođa i CFO su dvije različite, ali komplementarne funkcije

Računovođa prvenstveno osigurava da su poslovni događaji pravilno evidentirani, izvještaji točni, a poslovanje usklađeno s propisima.

CFO koristi te podatke kako bi upravljao onime što će se događati u budućnosti.

Pojednostavljeno:

• Računovođa brine da sve bude točno do posljednjeg centa i usklađeno sa zakonskim zahtjevima.
• CFO promatra cjelokupno poslovanje u tisućama ili milijunima eura. Analizira rezultate, istražuje uzroke odstupanja, uspoređuje ostvareno s planovima, budžetira, prognozira i aktivno upravlja novčanim tokom.
• CFO upravlja odnosima s bankama, planira izvore financiranja te zna iz kojih proizvoda, kupaca ili poslovnih segmenata dolazi rezultat – i gdje vrijednost „curi“.

Tražiti od odličnog računovođe da automatski preuzme i ulogu CFO-a slično je očekivanju da vrhunski automehaničar, uz besprijekorno održavanje vozila, istodobno upravlja cijelim voznim parkom, planira njegov razvoj, financira nabavu i određuje smjer putovanja.

Znanja se mogu djelomično preklapati, ali svrha tih dviju uloga nije jednaka. Kako tvrtka raste, ulazi u veći investicijski ciklus, posluje na više tržišta ili postaje organizacijski složenija, potreba za snažnijom CFO funkcijom postaje sve izraženija.

CFO tada treba postati strateška desna ruka vlasnika i CEO-a.

Kako prepoznati da je pravo vrijeme za eksternu CFO podršku?

Ne postoji jedna granica prometa ili broja zaposlenih nakon koje svaka tvrtka automatski treba CFO-a na puno radno vrijeme. Važnija je kompleksnost poslovanja i odluka koje se pred upravom nalaze.

Vrijedi razmotriti angažman eksternog CFO-a kada:

• vlasnik ili CEO troši sve više vremena na povezivanje financijskih podataka iz različitih izvora
• mjesečni izvještaji pokazuju što se dogodilo, ali ne daju dovoljno jasnu podlogu za buduće odluke
• tvrtka istodobno provodi više investicija
• postoje različiti izvori financiranja, banke i kovenanti koje treba međusobno uskladiti
• ostvarena dobit ne prati raspoloživu likvidnost
• nije jasno koji kupci, proizvodi ili poslovni segmenti stvaraju najveću vrijednost
• planira se ulazak na nova tržišta, akvizicija ili znatno povećanje kapaciteta
• financijske, tržišne i održive aspekte ulaganja treba sagledati kao jednu cjelinu.

Pojedinačni znak ne znači nužno da je tvrtki potrebna eksterna podrška. Međutim, kombinacija više takvih situacija često pokazuje da je poslovanje preraslo model u kojem se financijama upravlja pretežito operativno.

U takvoj situaciji upravi nije potreban samo još jedan izvještaj. Potreban joj je tim koji razumije poslovni model, povezuje različite izvore informacija, propituje pretpostavke i pomaže planove pretvoriti u mjerljive ciljeve i rezultate.

Naš model: strateško savjetovanje cijelog tima

Eksterni CFO često se promatra kao jedna osoba koja preuzima dio poslova financijskog direktora.

U Rojko&Co odlučili smo se za drugačiji pristup.

Naš model temelji se na strateškom savjetovanju iza kojeg stoji tim stručnjaka s komplementarnim znanjima. CFO funkcija sastavni je dio te podrške, ali nije njezina krajnja granica.

Razlog je jednostavan: važne poslovne odluke rijetko su samo financijska pitanja.

Odluka o novoj investiciji istodobno utječe na izvore financiranja, novčani tok, profitabilnost, porezne olakšice, tržišnu poziciju, odnose s kupcima i ciljeve održivosti. Teško je očekivati da jedna osoba jednako kvalitetno pokriva sva ta područja.

Zato naš tim povezuje znanja iz:

• strateškog financiranja i održivosti
• financijske analize i upravljačkog izvještavanja
• budžetiranja i prognoziranja
• upravljanja novčanim tokom i likvidnošću
• strukturiranja financiranja i odnosa s bankama
• analize profitabilnosti kupaca, proizvoda i poslovnih segmenata
• istraživanja tržišta i praćenja konkurencije
• razvoja strategije, strateških ciljeva i KPI-jeva.

Klijent tako ne dobiva samo eksternu CFO funkciju, nego tim koji financijske pokazatelje povezuje s cjelokupnim poslovnim kontekstom.

Naš je cilj upravi pružiti jasnu podlogu za donošenje odluka i biti joj strateški sparing-partner – od analize postojećeg poslovanja i planiranja investicija do financiranja, praćenja rezultata i usmjeravanja budućeg razvoja.

Upravo je takav model strateške podrške od nas zatražila jedna srednje velika proizvodna tvrtka.

Što je proizvodna tvrtka dobila kroz trogodišnju suradnju?

1. Jasan CAPEX plan i višegodišnji budžet

Analizirali smo početno stanje te detaljno razradili plan kapitalnih ulaganja, odnosno CAPEX plan, očekivane poslovne učinke i utjecaj ulaganja na budući novčani tok.

Time je stvorena osnova za jasan i realan višegodišnji budžet. Uprava je mogla sagledati ne samo koliko želi investirati nego i kada, kojim redoslijedom, iz kojih izvora te kako će ulaganja utjecati na buduću likvidnost.

2. Strukturu financiranja usklađenu s poslovanjem

Financiranje je raspoređeno između HBOR-a i dviju poslovnih banaka.

Jedan veći kredit s varijabilnom kamatnom stopom refinanciran je kreditom druge banke s fiksnom kamatnom stopom. Kovenanti različitih financijskih institucija međusobno su usklađeni, a koristi financiranja povezane su s dostupnim poreznim olakšicama za ulaganja.

Rezultat nije bio samo pristup kapitalu, nego primjerenija struktura financiranja i bolja kontrola financijskih rizika.

Kvalitetno refinanciranje i upravljanje likvidnošću omogućili su da postojeće financiranje počne bolje pratiti stvarne potrebe poslovanja i planirani investicijski ciklus.

3. Povoljnije financiranje održivih ulaganja

Prepoznali smo dio planiranog CAPEX-a koji je ispunjavao uvjete za održivo financiranje.

Za višemilijunski kredit s rokom otplate od devet godina tvrtka je, u okviru tada dostupnog financijskog proizvoda, ostvarila fiksnu kamatnu stopu od 0,9 posto.

Naknadno su prepoznate i nove mogućnosti financiranja koje uključuju otpis dijela glavnice. Jedan od relevantnih primjera za proizvodne tvrtke su HBOR krediti za modernizaciju proizvodnje uz kapitalni rabat.

Navedeni uvjeti odnose se na konkretne financijske aranžmane i razdoblje u kojem su ugovoreni.

4. Mjesečno upravljačko izvještavanje

Uspostavili smo mjesečno praćenje i analizu:

• računa dobiti i gubitka i bilance
• likvidnosti i operativne učinkovitosti
• profitabilnosti po kupcima
• profitabilnosti po proizvodima i grupama proizvoda
• promjena u iznosu i udjelu pojedinih troškova.

Takve su informacije omogućile kvalitetnije odluke o povećanju suradnje s profitabilnim kupcima, smanjenju izloženosti neprofitabilnim poslovima te usmjeravanju pažnje na troškove koji su rasli brže od prihoda.

5. Aktivno upravljanje novčanim tokom

Tjednim praćenjem novčanog toka uskladili smo financiranje triju paralelnih investicija, rokove plaćanja dobavljačima i naplatu od kupaca.

Stvoreni viškovi likvidnosti sada se plasiraju u fleksibilni depozit koji je u konkretnom razdoblju nosio kamatnu stopu od 2,2 posto godišnje.

Uz iznos depozita između jednog i tri milijuna eura, prihod od kamata može dosegnuti gotovo godišnji trošak jednog zaposlenika.

Novac koji je ranije samo stajao na računu počeo je stvarati dodatnu vrijednost.

6. Strateškog sparing-partnera upravi

Na mjesečnim strateškim radionicama prolazimo ključne poslovne inicijative.

Tijekom suradnje tvrtka je:

• donijela Strategiju razvoja poslovanja
• uspostavila praćenje strateških ciljeva i ključnih pokazatelja uspješnosti
• usvojila Strategiju održivosti
• unaprijedila praćenje konkurencije
• uvela detaljnije analize tržišta i ključnih kupaca.

Financije su tako prestale biti samo funkcija izvještavanja i postale jedan od ključnih alata za upravljanje budućnošću tvrtke.

Najvažniji rezultat ne leži u lijepo dashboardu ili prezentaciji

Najveća vrijednost eksterne CFO podrške i strateškog savjetovanja leži u tome da uprava dobiva sparing-partnera koji razumije i strategiju i brojke, propituje pretpostavke, povezuje različita područja poslovanja i pomaže pretvoriti planove u mjerljive rezultate.

U opisanom slučaju koristi nisu ostale samo na razini kvalitetnijih procesa i izvještavanja. Pretvorene su u konkretnu vrijednost za tvrtku – od povoljnije strukture financiranja i boljeg upravljanja likvidnošću do jasnije profitabilnosti po kupcima, kvalitetnijeg investicijskog planiranja i sustavnijeg upravljanja strateškim ciljevima.

Financije su tako prestale biti samo administrativna funkcija koja objašnjava što se dogodilo. Postale su jedan od ključnih alata za upravljanje onime što će se događati u budućnosti.

Je li sada pravo vrijeme za stratešku CFO podršku?

Najveću vrijednost strateška podrška često donosi prije važnih odluka, a to je onda kada tvrtka planira novi investicijski ciklus, razmatra refinanciranje, širi poslovanje, ulazi na nova tržišta ili želi bolje povezati financijske rezultate s budućim razvojem.

Tada je pravo pitanje koje si mora postaviti  svaki vlasnik i/ili CEO: Imamo li dovoljnu financijsku i stratešku širinu znanja, informacija i podrške koja nam je potrebna za sljedeću fazu razvoja tvrtke?

Ako se i vaša tvrtka nalazi pred važnom investicijskom, financijskom ili razvojnom odlukom, porazgovarajmo o trenutnoj situaciji, pitanjima koja su pred upravom i mogućnostima koje možda još nisu dovoljno iskorištene.

Dogovorite uvodni sastanak

Za nas je zadovoljstvo, gušt i privilegija raditi s klijentima koji su spremni financije pretvoriti iz administrativne funkcije u jednu od ključnih poluga razvoja poslovanja.